La gestión por procesos en el ámbito sanitario se centra en una serie de elementos fundamentales, estos son:
*La atención debe estar centrada en el paciente.
*Los profesionales deben sentirse implicados en la gestión del proceso que forman parte, sintiéndose responsable de la mejora continua de sus actividades cotidianas.
*Promover el uso de las guías de práctica clínica.
*Implantar un sistema de información integrado, del cual se puede obtener en cualquier momento información acerca de las actividades que se realizan, para quién, cuándo, cuál es su efectividad y su coste. Es decir, que permita evaluar las intervenciones para la mejora continua.
*Continuidad asistencial: Mediante la gestión por proceso se puede eliminar aquellas actividades que no reportan valor añadido en la gestión de los servicios que se ofrecen a los usuarios. Asimismo, uno de los factores clave para lograr la continuidad asistencial es la coordinación interniveles de la atención sanitaria y de los distintos profesionales que forman parte del proceso. Continuidad de Gestión, Continuidad de Relación y Continuidad de Información.
En resumen, los objetivos de la gestión por procesos se relacionan con mejorar los niveles de calidad y satisfacción de los clientes o usuarios; aumentar la productividad principalmente a través de la reducción de los costes internos innecesarios y de reducir los tiempos del ciclo.
En la misma línea, como alternativa complementaria para acelerar y mejorar los procesos y resultados en las distintas dimensiones de la calidad, eficiencia y efectividad en el ámbito sanitario, se está impulsando una “nueva” metodología que, básicamente, persigue una gestión eficaz y eficiente de las operaciones en procesos asistenciales y no asistenciales, esta es la metodología Lean Healthcare o Lean Sanidad.
La aplicación de esta metodología, encaminada a mejorar la calidad, eliminar el despilfarro, reducir el Lead Time… tiene como consecuencia la reducción de costes, aumenta la productividad sin aumentar la presión sobre el personal, y en particular, que el flujo del paciente atraviese el proceso de extremo a extremo con las mínimas interrupciones y con una oferta que se ajusten exactamente a su demanda.
La metodología LEAN ofrece una serie de herramientas fundamentales, siendo una de ellas la identificación de despilfarros o actividades que consumen recursos pero no añaden valor, actividades que hay que eliminarlas, reducirlas o evitarlas, un ejemplo de estos despilfarros son los siguientes:
Tiempos de espera: Espera para la asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros.
Sobreproceso: Procesos redundantes, cambio múltiples de ubicación de elementos.
Inventario: Pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.
Transporte: Transporte de muestra a laboratorio, transporte de paciente, de suministros.
Movimiento: Búsqueda de medicamentos o historias clínicas, pacientes en localizaciones distantes.
Sobreproducción: Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.
Defectos: Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.
Con estos datos, y con la experiencia y/o conocimientos -mucho o poco – de la metodología Lean, qué opináis al respecto:
Lean Healthcare o Lean Sanidad es una metodología alternativa/complementaria para mejorar progresivamente y de forma sistemática los procesos asistenciales y no asistenciales.
Es una alternativa para mantener la motivación de los profesionales por la mejora continua al ver que los cambios realizados en los procesos impactan positivamente en los niveles de calidad y satisfacción de los pacientes, profesionales y usuarios.
Personalmente creo que sí. En el contexto actual, la adopción de nuevos modelos de gestión y herramientas de mejora continua de los procesos asistenciales y no asistenciales son más necesarios que nunca.
*La atención debe estar centrada en el paciente.
*Los profesionales deben sentirse implicados en la gestión del proceso que forman parte, sintiéndose responsable de la mejora continua de sus actividades cotidianas.
*Promover el uso de las guías de práctica clínica.
*Implantar un sistema de información integrado, del cual se puede obtener en cualquier momento información acerca de las actividades que se realizan, para quién, cuándo, cuál es su efectividad y su coste. Es decir, que permita evaluar las intervenciones para la mejora continua.
*Continuidad asistencial: Mediante la gestión por proceso se puede eliminar aquellas actividades que no reportan valor añadido en la gestión de los servicios que se ofrecen a los usuarios. Asimismo, uno de los factores clave para lograr la continuidad asistencial es la coordinación interniveles de la atención sanitaria y de los distintos profesionales que forman parte del proceso. Continuidad de Gestión, Continuidad de Relación y Continuidad de Información.
En resumen, los objetivos de la gestión por procesos se relacionan con mejorar los niveles de calidad y satisfacción de los clientes o usuarios; aumentar la productividad principalmente a través de la reducción de los costes internos innecesarios y de reducir los tiempos del ciclo.
En la misma línea, como alternativa complementaria para acelerar y mejorar los procesos y resultados en las distintas dimensiones de la calidad, eficiencia y efectividad en el ámbito sanitario, se está impulsando una “nueva” metodología que, básicamente, persigue una gestión eficaz y eficiente de las operaciones en procesos asistenciales y no asistenciales, esta es la metodología Lean Healthcare o Lean Sanidad.
La aplicación de esta metodología, encaminada a mejorar la calidad, eliminar el despilfarro, reducir el Lead Time… tiene como consecuencia la reducción de costes, aumenta la productividad sin aumentar la presión sobre el personal, y en particular, que el flujo del paciente atraviese el proceso de extremo a extremo con las mínimas interrupciones y con una oferta que se ajusten exactamente a su demanda.
La metodología LEAN ofrece una serie de herramientas fundamentales, siendo una de ellas la identificación de despilfarros o actividades que consumen recursos pero no añaden valor, actividades que hay que eliminarlas, reducirlas o evitarlas, un ejemplo de estos despilfarros son los siguientes:
Tiempos de espera: Espera para la asignación de habitación, espera de ser atendido, espera de suministros.
Sobreproceso: Procesos redundantes, cambio múltiples de ubicación de elementos.
Inventario: Pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.
Transporte: Transporte de muestra a laboratorio, transporte de paciente, de suministros.
Movimiento: Búsqueda de medicamentos o historias clínicas, pacientes en localizaciones distantes.
Sobreproducción: Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.
Defectos: Identificación errónea de muestras, varias extracciones para un mismo análisis, etc.
Con estos datos, y con la experiencia y/o conocimientos -mucho o poco – de la metodología Lean, qué opináis al respecto:
Lean Healthcare o Lean Sanidad es una metodología alternativa/complementaria para mejorar progresivamente y de forma sistemática los procesos asistenciales y no asistenciales.
Es una alternativa para mantener la motivación de los profesionales por la mejora continua al ver que los cambios realizados en los procesos impactan positivamente en los niveles de calidad y satisfacción de los pacientes, profesionales y usuarios.
Personalmente creo que sí. En el contexto actual, la adopción de nuevos modelos de gestión y herramientas de mejora continua de los procesos asistenciales y no asistenciales son más necesarios que nunca.
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