Segmentación para la innovación en base a los resultados deseados por los clientes

La mayoría de las empresas utilizan una estrategia de segmentación que no sirve para la innovación, ya que fallan en explicar y en sacar provecho de las diferencias entre las necesidades de los clientes. La segmentación correcta de nuestros clientes en base a sus necesidades parte de conocer para qué tarea o trabajo van a utilizar nuestra solución, y se profundiza en este conocimiento con la información de los objetivos o resultados concretos que desean conseguir.

La segmentación de los clientes en base a la tarea-a-realizar permite definir el grupo de personas que conforma nuestro mercado sin los errores que conllevan la utilización de datos demográficos, psicográficos y de comportamiento.

Innovar de forma disruptiva para “crear nuevos mercados” requiere que exista un segmento de clientes que quiere hacer una tarea o trabajo para la que no existe en esos momentos ninguna solución que le ayude. Necesitamos que la tarea-a-realizar describa lo que realmente quiere hacer un grupo de clientes lo suficientemente grande, es decir que defina un mercado homogéneo al resulte interesante entender en términos de negocio.
Los corredores querían escuchar música mientras corrían y el walkman les ayudo a conseguirlo. Los viajeros con poco poder adquisitivo querían hacer turismo a lugares lejanos y las líneas aéreas de bajo coste les han ayudado a conseguirlo (aparte de sustraer clientes las compañías aéreas tradicionales).

Si observamos los mercados a través de la lente de la tarea-a-realizar también se pueden encontrar oportunidades de innovación profundizando en sus necesidades insatisfechas, teniendo en cuenta que las necesidades de los clientes son los objetivos o resultados concretos que desean conseguir cuando ejecutan dicha tarea o trabajo.
Al segmentar los mercados en torno a las necesidades de los clientes descubrimos segmentos únicos de oportunidad.

La tarea de “comer fuera de casa” es la tarea o trabajo principal que atiende un restaurante. Si un restaurante hace un estudio del Modelo de Valor del Cliente se encontraría tanto con segmentos que había considerado como con otros que puede que ni hubiera intuido.
Un ejemplo - totalmente ficticio -  podrían ser estos tres segmentos, con algunos de los resultados que les resultan muy importantes e insatisfechos.
Segmento 2 – Clientes que quieren conocer a personas nuevas
- Aumentar la probabilidad de conversar con personas de otras mesas
- Minimizar el tiempo requerido para ingerir la comida
…
Segmento 3 – Clientes que quieren intervenir en la elaboración de su propia comida
- Minimizar el número de ingredientes no personalizable
- Aumentar el tiempo presente en la cocina mientras se elabora mi comida
…
Segmento 4 – Clientes que quieren declararse a su pareja
- Minimizar la probabilidad de interrupción en una conversación
- Aumentar el número de adornos personalizable en la mesa
…
Las acciones a partir de aquí podrían ser muy diferentes, desde enfocar todos los esfuerzos en el  segmentos produzca el mayor retorno de la inversión, crear espacios y tiempos  para segmentos diferentes o  incluso la apertura de una nuevo restaurante especializado.

Realizando encuestas podemos valorar la importancia y satisfacción de las métricas de valor del cliente, sus resultados deseados.

El gráfico anterior se puede transformar para profundizar en el conocimiento de los segmentos en base los resultados deseados por el cliente (recordemos que estos describen sus verdaderas necesidades), lo grandes que son y en qué se diferencian. Se puede llevar a cabo con un análisis mediante técnicas estadísticas - como factoring y clustering -  de acuerdo a las valoraciones del cliente de los resultados.

En el gráfico siguiente podemos ver una instantánea de todas las necesidades de los clientes en varios segmentos. Cada punto representa el grado en el que una necesidad específica es importante para el cliente y el nivel de satisfacción del cliente. Los puntos de diferentes colores representan diferentes segmentos.

Conocer la existencia de estos segmentos es un conocimiento del cliente que difícilmente van a poder tener los competidores. La razón fundamental por la que existen los segmentos es que las personas tienen problemas diferentes cuando ejecutan el trabajo-a-realizar.

En la mayoría de los mercados es probable encontrarse con uno o más segmentos que son insuficiente atendidos, a la vez que con segmentos que son excesivamente atendidos. Una vez identificados estos segmentos, hemos de abordarlos con nuevas plataformas de productos, disrupción de bajo coste y mejoras de productos. A la vez llegamos a otro conocimiento esencial: cuales son los segmentos más rentables (los que están dispuestos a pagar más por hacer mejor la tarea o trabajo).